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Insektizid-Hersteller wird Insektenretter: “Ich will mein Unternehmen schöpferisch zerstören”




Hans-Dietrich Reckhaus


Hans-Dietrich Reckhaus


Foto: Jelena Gernert / Insect Respect

SPIEGEL: Herr Reckhaus, Sie setzen sich für die Rettung von Insekten ein, produzieren und verkaufen aber Mottenpapier, Fliegenfänger und Ungezieferspray. Wie passt das zusammen?

Hans-Dietrich Reckhaus: Ich habe keine Lust mehr, Insektizide zu verkaufen. Vor acht Jahren haben mir zwei befreundete Künstler die Augen geöffnet: Ich wollte sie für eine Werbeaktion engagieren, aber sie lehnten ab mit der Begründung, dass ein Produkt, das Insekten tötet, einfach schlecht sei. Ich hatte bis zu diesem Zeitpunkt noch nie darüber nachgedacht. So kam ich ins Grübeln, fing an zu recherchieren und musste den beiden recht geben. Insekten sind nützlich. Töten muss von gestern sein.

SPIEGEL: Trotzdem verdienen Sie weiter Geld mit der Vernichtung von Insekten. Das ist doch heuchlerisch.

Reckhaus: Wenn es nach mir ginge, würde ich sofort aufhören mit der Produktion von Insektiziden. Aber dann stünden meine Mitarbeiter auf der Straße, und ich würde einen Hebel verlieren, um mein eigentliches Ziel zu erreichen: eine neue Ethik. Ich will den Markt kaputt machen. Wenn ich jetzt aussteige, macht die Konkurrenz einfach weiter, und ich werde als Aktivist nicht mehr wahrgenommen.

SPIEGEL: Wenn Sie weiter Insektizide verkaufen, stärken Sie den Markt.

Reckhaus: Auf jede Packung drucke ich einen Warnhinweis, der ein Viertel der Fläche einnimmt: “Dieses Produkt tötet wertvolle Insekten.” Und pro Jahr werden zwei Millionen Einheiten mit meinem “Insect Respect”-Gütesiegel verkauft. Von jedem Produkt, das dieses Siegel trägt, fließt ein Teil des Erlöses in die Schaffung insektenfreundlicher Lebensräume. Das heißt, der Verlust wird zumindest ein Stück weit kompensiert, und es kommen Millionen Menschen mit meiner Botschaft in Berührung.

SPIEGEL: Sie sehen Insektizide als Werbeplattform für Insektenrettung?

Reckhaus: Ich nutze jede Möglichkeit, um auf mein Anliegen aufmerksam zu machen. Meiner neuen Lebendfalle für Fruchtfliegen liegt ein ganzes Büchlein bei mit Tipps, wie man Insekten gar nicht erst ins Haus lockt. Denn das ist ja das eigentliche Ziel: Insekten müssen dortbleiben, wo sie hingehören, nämlich draußen. Ich mag auch keine Fruchtfliegen in meiner Küche. Übrigens: Wenn Sie Obst in den Kühlschrank legen, gärt es nicht – und dann haben Sie auch kein Problem mit Fruchtfliegen.

SPIEGEL: Sie feiern den Fruchtfliegenfänger als Weltneuheit und jetzt geben Sie zu, dass er völlig überflüssig ist?

Reckhaus: Er funktioniert zumindest – anders als zum Beispiel Produkte gegen Lebensmittelmotten, die sehr gefragt sind, obwohl sie nichts bringen. Der Lockstoff zieht nur die männlichen Motten an, die Weibchen sorgen weiterhin für Nachwuchs. Es wäre viel effektiver, die befallenen Lebensmittel zu entsorgen, die Sachen in verschließbare Gläser zu füllen und den Schrank mit Essigwasser auszuwischen. Trotzdem greifen die Kunden lieber zur Falle.

SPIEGEL: Diese Leute werden wohl auch kaum eine Lebendfalle für Fruchtfliegen aufstellen.

Reckhaus: Nein, gewiss nicht. Das ist kein Produkt für den Massenmarkt.

SPIEGEL: Aber warum stellen Sie es dann her?

Reckhaus: Weil ich Realitäten schaffen will. Indem ich so ein Produkt anbiete, zwinge ich die Gesellschaft dazu, damit umzugehen. Unternehmerisch gesehen ist das verrückt: Ich habe 80.000 Euro in Werkzeuge investiert. Die Falle wird vollständig aus recyceltem Material hergestellt, und in einer Werkstatt für Menschen mit Behinderung konfektioniert. Es macht mir einfach mehr Spaß, mein Geld und meine Zeit in die Entwicklung solcher Produkte zu stecken als in die Weiterentwicklung von Insektiziden. Ich will nicht, dass dieser Geschäftszweig wächst.

SPIEGEL: Seit 2015 haben Sie ein Viertel Ihres Umsatzes und über drei Viertel der Rendite verloren. Ihr Einkommen hat sich auf ein Fünftel reduziert. Wie lange halten Sie denn noch durch?

Reckhaus: Solange ich überhaupt noch etwas verdiene, so lange halte ich durch. Ich habe jetzt einen deutlich bescheideneren Lebensstandard. Seit 15 Jahren habe ich kein neues Auto gekauft und auch Kunst leiste ich mir kaum noch, obwohl ich früher passionierter Sammler war. Trotzdem bin ich glücklicher als früher und habe mehr Freude am Leben. Wir messen Erfolg immer nur an Geld, aber das ist ein Fehler.

SPIEGEL: Und wie vermitteln Sie das Ihren Mitarbeitenden?

Reckhaus: Sie waren am Anfang zu 100 Prozent gegen mich. Als ich die Aktion “Fliegenretten in Deppendorf” gestartet habe, dachten alle, ich sei durchgedreht.

SPIEGEL: Damals haben Sie ein ganzes Dorf dazu aufgerufen, Fliegen zu fangen. Die Gewinnerfliege haben Sie Erika getauft und per Flugzeug in ein Wellnesshotel fliegen lassen…

Reckhaus: Die Idee stammte von den beiden Schweizer Künstlern Frank und Patrik Riklin, die mein Umdenken provoziert und somit alles ins Rollen gebracht hatten.


Titel: Fliegen lassen: Wie man radikal und konsequent neu wirtschaftet

Herausgeber: Murmann Publishers

Seitenzahl: 184

Autor: Hans-Dietrich Reckhaus

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15.09.2020 15.27 Uhr

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SPIEGEL: Bereuen Sie das im Rückblick?

Reckhaus: Nein, das tue ich nicht. Es war der richtige Weg, auch wenn die Zeit damals hart war. Wenn ich morgens in die Firma gekommen bin, haben sich die Leute weggedreht, einige haben mich nicht mehr gegrüßt. In einem Familienunternehmen, wo jeder jeden kennt, ist das besonders bitter. Aber was noch schlimmer war: Auch meine Freunde haben sich von mir abgewandt. Das hat mich verwundet. Entscheidend geholfen hat mir aber ein Satz der beiden Künstler: Wenn man recht hat, prallt alle Kritik an einem ab. Mittlerweile stehen meine Mitarbeiter fast alle hinter mir.

SPIEGEL: Wie haben Sie sie überzeugt?

Reckhaus: Das ging nur mithilfe von außen und mit viel Zeit. Ich habe viele intensive Gespräche mit allen geführt, habe Biologen eingeladen, die alles detailliert erklärt haben – aber Klick hat es erst gemacht, als die ersten Auszeichnungen kamen und in der Presse positiv berichtet wurde.

SPIEGEL: Haben auch viele gekündigt?

Reckhaus: Einige ja. Ich habe innerhalb kürzester Zeit einen Geschäftsführer und einen potenziellen Geschäftsführer verloren. Den einen hatte ich mitgenommen zu einem meiner Vorträge. Am nächsten Morgen lag seine Kündigung auf dem Tisch. Aber von den Mitarbeitenden in der Produktion sind eigentlich alle geblieben.

SPIEGEL: Sie hatten wahrscheinlich auch weniger Alternativen als die beiden Manager.

Reckhaus: Das glaube ich nicht, hier hätte jeder sofort einen anderen Job gefunden. Ich glaube, das liegt eher daran, dass mich die Leute zwar als Spinner abgetan haben, sich aber trotzdem sicher waren, dass ich mich weiter ums Geschäft kümmere und sie nicht im Stich lasse.

SPIEGEL: Sie haben aber selbst gesagt, dass Sie sich nur noch um einen Teil des Geschäfts kümmern und kein Wachstum mehr wollen.

Reckhaus: Ich will mein Unternehmen schöpferisch zerstören. Aus der Firma, die Insektizide herstellt, soll eine Firma werden, die brachliegende Flächen und Firmendächer in insektenfreundliche Wiesen umwandelt. Bei der Transformation soll kein Arbeitsplatz verloren gehen, und ich bin optimistisch, dass dies gelingen wird. Wir bieten schon jetzt an, insektenfreundliche Flächen schlüsselfertig zu übergeben, und vor Corona bekamen wir jede Woche eine Anfrage. Meine Vision ist, dass alle meine Produktionsmitarbeiter zu Landschaftsgärtnern werden. 

SPIEGEL: Was sagt denn Ihr Vater dazu, dass Sie seine Marke zerstören wollen?

Reckhaus: Er war am Anfang entsetzt. Er fand die Aktion “Fliegenretten in Deppendorf” schrecklich peinlich und hat die erste Kreuzfahrt seines Lebens gebucht, um möglichst weit weg zu sein. Er ist noch immer skeptisch, vor allem, wenn er die Zahlen sieht. Aber er ist jetzt auch stolz auf mich. Denn durch mein Engagement bin ich zu einem hochattraktiven Arbeitgeber geworden. Ich bekomme auf einmal Bewerbungen von Topqualifizierten, die für wenig Geld für mich arbeiten wollen, weil sie von der Sache überzeugt sind.

SPIEGEL: Sommersemester in Harvard, Wirtschaftsstudium in St. Gallen – Ihr Lebenslauf scheint schon auf die Übernahme der elterlichen Firma angelegt gewesen zu sein. Hatten Sie eigentlich eine Alternative?

Reckhaus: Nein, ich hatte keine Wahl. Ich habe schon während des Studiums gemerkt, dass ich kein typischer BWLer bin, ich habe mich eher als Wissenschaftler und Schriftsteller gesehen. Mein Vater hatte mich innerhalb kürzester Zeit zum Inhaber gemacht, aber ich bin damit nicht zurechtgekommen. Ich bin morgens als Erster gekommen und abends als Letzter gegangen, aber im Büro habe ich Romane gelesen.

SPIEGEL: Das Unternehmen ist unter Ihrer Führung trotzdem von 20 auf 60 Mitarbeitende gewachsen.

Reckhaus: Als ich die Firma übernahm, hatte sie einen Jahresumsatz von zwei Millionen Euro. Wenige Jahre später waren es 25 Millionen Euro. Dieses Wachstum hatte ich gar nicht angestrebt. Den Ableger in der Schweiz hatte ich eigentlich nur gegründet, um eine Aufenthaltserlaubnis zu bekommen, weil mir das Land so gut gefiel und ich dort als Schriftsteller leben wollte. Mein damaliges Angebot an die Schweizer Handelskette Migros war gar nicht ernst gemeint, aber sie nahmen es ernst – und plötzlich hatte ich einen neuen Großkunden.

SPIEGEL: Und dann haben Sie keine Romane mehr im Büro gelesen?

Reckhaus: Nein, dann hatte ich auf einmal sehr viel zu tun. Ich habe jede Woche sechs Tage pro Woche gearbeitet. Ich bin sehr pflichtbewusst, wenn ich einmal eine Zusage gegeben habe, halte ich mich auch daran.

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